Brauchen Change Projekte eine Analyse der Unternehmenskultur?

Bei Change Projekten geht es immer auch darum, langjährige Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu verändern oder gar ganz aufzugeben. Die Unternehmenskultur ist die Summe der gemeinsamen Gewohnheiten und Verhaltensweisen, aber auch die der dahinterliegenden kollektiven Einstellungen bzw. Annahmen und Ansichten  im Unternehmen. Und da liegt mitunter eine Menge Zündstoff, wenn das Veränderungsvorhaben in seinen Zielen der heute gelebten Kultur widerspricht. Dazu ein Beispiel:

Wenn in einem Unternehmen zur Steigerung der Produktivität ein Prozessmanagement eingeführt wird, dann steht und fällt der Erfolg der Einführung u.a. mit der Prozesstreue der Mitarbeiter, also wie exakt sie sich an den jeweils beschriebenen Prozess halten. Auch eine Veränderung der Rahmenbedingung wie z.B. das Einfrieren von Produktionsaufträgen, also der Produktionsplanung, über einen bestimmten Zeitraum, birgt ein weiteres Risiko. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn das Unternehmen und damit auch die Mitarbeiter gerade durch diese Vorgehensweise zum Marktführer geworden sind, dass sie sich durch eine hohe Flexibilität in der Produktion auszeichnen. Das ermöglichte bisher sogar das Fertigen von kurzfristig eingereichten Aufträgen außerhalb der ursprünglichen Produktionsplanung. Auch wenn es dabei anscheinend „drunter und drüber“ geht, bis alles abgestimmt und geregelt bzw. „dazwischengeschoben“  ist. Wie erfolgreich kann da das oben genannte  Change Projekt sein?

Hindernissen systematisch und vorausschauend auf die Schliche kommen!

Viele Hindernisse, die im Laufe eines Change Projektes auftreten, lassen sich bereits im Vorfeld erkennen,  wenn man dem Projektstart eine Analyse der Unternehmenskultur voranstellt: „Warum sind wir, wie wir sind?" und "Welche unserer Gewohnheiten und Verhaltensweisen stehen dem Veränderungsprozess und dem Projektergebnis am meisten im Weg?“, „Welcher Teil unserer Kultur hilft uns bei diesem Projekt?“. Aus dem Abgleich des Ist mit dem Soll in punkto Verhaltensweisen werden dann schnell die Stellschrauben in der Unternehmenskultur sichtbar und die lässt sich dann nochmals in die Arbeitskultur – wie zukünftig im Unternehmen gearbeitet werden muss - und der Führungskultur – wie muss zukünftig geführt werden, damit die neuen Verhaltensweisen (Arbeitskultur) für die Mitarbeiter subjektiv sinnvoll erscheint und gelebt werden –unterteilen.

Nicht zu schnell auf Veränderungsziele gehen!

Wichtig ist dabei, nicht zu schnell und nur auf die Veränderungsziele zu gehen, hierbei wird oftmals die Führungskultur des oberen Managements strapaziert, welches sich aus Zeitgründen nur auf das konzentriert, was anders werden muss.  Besser: vielmehr damit zu starten, welches Verhalten und welche Einstellungen dafür gesorgt haben, dass man bislang so erfolgreich war und was davon unbedingt erhalten werden sollte. Diese sogenannten Bewahrungsziele sind im Veränderungsprozess für die Mitarbeiter überaus entlastend, weil das Management dadurch klare Aussagen darüber trifft, was so bleiben darf wie es ist und damit gefühlt nicht nur alles schlecht war, was man bisher getan hat. Die Mitarbeiter öffnen sich dadurch leichter den notwendigen Veränderungen.  Denn, welches Verhalten wir uns zukünftig nicht mehr leisten können, was verbessert werden muss und wie die konkreten Veränderungsziele aussehen, sind letztlich die Themen, um die es in dem Veränderungsprozess geht.

Erst wenn die bisherigen Gewohnheiten aufgedeckt und die dahinterliegenden Mechanismen erkannt wurden, können konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderungsziele definiert werden. Mitunter müssen die Veränderungsziele in Anbetracht der Erkenntnisse auch noch einmal überarbeitet werden. Ansonsten läuft man Gefahr an Schrauben zu drehen, die gar nicht relevant sind und wundert sich, dass man zwar ein neues System implementiert hat, der Mitarbeiter jedoch so weiter macht wie bisher und das Neue aushebelt. Die durch das neue Prozessdesign identifizierten Potenziale werden dann durch den „Mehraufwand“, um die neuen Prozesse zum Laufen zu bringen (sprich: sie zu umgehen), aufgezehrt. Das strategische Ergebnis einer Produktivitätssteigerung wird somit zum Null-Summen-Spiel.

Unternehmenskulturanalyse: unbedingt empfehlenswert!

Daher ist es überaus empfehlenswert gemeinsam mit dem Management Team des Unternehmens zu Beginn des Change Projektes eine Kulturanalyse durchzuführen, um die Komptabilität der bestehenden Unternehmenskultur in Bezug auf die Ziele des Change Projektes zu überprüfen. Dadurch werden die Komplexität des Projektes und damit einhergehenden Anforderungen an den Veränderungsprozess ins Bewusstsein gerückt. Nicht zuletzt deswegen, weil Veränderungen auf der Ebene der Arbeitskultur auch immer eine Veränderung in der Führungskultur bedingen!

Mit freundlichen Grüßen

Tobias Wunsch