Lassen sich Change Prozesse beschleunigen?

Lassen sich Change Prozesse in großen Unternehmen beschleunigen?
John P. Kotter meint ja! (Buchtipp)

Der Druck aus dem Wettbewerbsumfeld und Markt, der Kapitalmarkt, der quartalsweise Ergebnisse fordert machen die (oftmals) an mich gerichteten Anforderungen eines jeden CEOs verständlich: „Herr Wunsch, dass muss schneller gehen!“ Zugegeben, auch ich gebe mich längst nicht mehr mit der Devise zufrieden „Change Prozesse brauchen die Zeit, die sie brauchen“, sondern arbeite in meinen Projekten ständig mit dem Auftraggeber daran, den Veränderungsprozess zu beschleunigen. Was bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen funktioniert, scheint für große Unternehmen ausgeschlossen. Wenn man das neue Buch „Accelerate“ von John P. Kotter liest, dann scheint es tatsächlich eine Lösung zu geben, die sogar für große, komplexe Organisationen geeignet ist: die „Parallel-Organisation“ im Unternehmen! In Form eines hierarchieübergreifenden Netzwerkes, welches sich nicht an starren Rollen und Zuständigkeiten orientiert, sondern an Ideen und der Begeisterung, diese umzusetzen. So soll der Wandel im Unternehmen von innen heraus beschleunigt werden.

Start Ups machen es vor!

Ich hatte mehrere Jahre die Gelegenheit das Wachstum eines der größten Anbieter für online Spiele live verfolgen zu können. Was mit ein paar Mann anfing wurde schnell zu mehreren hundert und dem anfänglichen Netzwerk aus „Leadern“ mit ihren Teams folgte bald eine gewachsene Struktur aus Abteilungen und Führungskräften mit mehreren Ebenen. Eine Zeitlang existierten diese Strukturen parallel und die Geschwindigkeit mit dem sich das Unternehmen veränderte schien ungebrochen. Doch stellen wir uns den umgekehrten Schritt vor: in einer hierarchisch langfristig gewachsenen Struktur wird ein Netzwerk etabliert, welches das schaffen soll, wozu die etablierte Organisation nicht in der Lage ist! Was braucht es dafür? Zumindest eine Unternehmenskultur in der man auf allen Ebenen gönnerhaft damit umgeht, dass andere die Zukunftsthemen anpacken dürfen, auch wenn es den eigenen Bereich betrifft. Man nach Kräften dieses Netzwerk anschließend dann auch darin unterstützt die identifizierten Maßnahmen umzusetzen. Wird bei Ihnen nicht reibungslos laufen. Glaube ich gerne. Ein solches Unternehmen habe ich noch nicht kennengelernt. So fordert J.P. Kotter eine enge Verzahnung des Netzwerkes mit der Organisation. Ein konstanter Informationsfluss und gemeinsame Maßnahmen, was dazu führen soll, dass dieser Ansatz partiell die Transformation der Organisation bewirkt, wie in anderen Großprojekten auch nur eben schneller. Dennoch, bei dem Netzwerk handelt es sich nicht um freigestellte Projektmitarbeiter oder einer Schar externer Berater. Nein, neben dem Tagesgeschäft, on-top sozusagen ist das „große Ganze“ zu bewerkstelligen. Das soll übrigens auch die treibende Kraft bei diesen Mitarbeitern sein, die sich dafür dem Netzwerk bereitstellen: der Wunsch an etwas ganz Großem mitzuwirken.

Change-Sprints statt –Marathon!

Wenn das Unternehmen über Fettreserven und noch reichlich Verschwendung verfügt, dann ist das sicherlich leicht machbar. Alternativ ist dort wo viel Energie entsteht, weil man die Chance wittert gemeinsam etwas zu tun was das Unternehmen nach vorne bringt, auch eine Zeitlang eine unglaubliche Mehrbelastung möglich. Doch das müssen dann Change-Sprints statt ein –Marathon sein, denn irgendwann geht auch diesen Mitarbeitern die Kraft aus. Aber genau das ist ja der Ansatz von „Accelerate“! Man muss nur dafür sorgen, dass rechtzeitig das Change-Staffelholz weitergereicht und nicht fallengelassen wird.

„Accelerate“ von John P. Kotter ist sicherlich kein unumstrittenes Buch, dennoch ist es ein wichtiger Anstoß die Diskussion über die Veränderungsgeschwindigkeit großer Organisationen bei TOP und Change Managern wieder ins Rollen zu bringen.

Mit freundlichen Grüßen
Tobias Wunsch