Widerstand, Vitalitätsmerkmal von Veränderungen!

Wenn bei einer Veränderung im Unternehmen kein Widerstand sichtbar ist oder spürbar wird, dann ist das so eine Sache. Oder wie es ein Projektleiter formulierte: „Mir ist Widerstand tausendmal lieber. So erfahre ich wenigstens, dass etwas von der Veränderung bei den Mitarbeitern angekommen ist!“ Viele Führungskräfte scheuen jedoch den Widerstand wie der Teufel das Weihwasser. Vielleicht, weil sich im Widerstand seiner Mitarbeiter sein eigener Widerstand widerspiegelt und es ihm schwer fällt, angemessen darauf zu reagieren!? Oder, weil das Tagesgeschäft ihn ohnehin schon schwer drückt. Da wird Widerstand schnell als Veränderungsresistenz und Unwilligkeit seitens der Mitarbeiter ausgelegt, dem man nur mit Druck begegnen kann. Der Teufelskreis beginnt…

Widerstand ist nicht gleich Veränderungsresistenz – 3 Ebenen machen den Unterschied

Wenn man sich den Widerstand von Veränderungen genauer ansieht, dann lassen sich drei unterschiedliche  Eben von Widerstand erkennen und einordnen. Jede Ebene hat dabei ein eigenes Energieniveau und je höher die Ebene, desto energiegeladener ist der Widerstand. Wie lassen sich nun die Ebenen klassifizieren und wie bearbeitet man diese? Als erste Ebene begegnen wir dem rein sachlichen Widerstand, der sich am besten mit der Aussage „ich verstehe das nicht“ beschreiben lässt. Dabei geht es um Zahlen, Daten und Fakten. Eine unterschiedliche Sichtweise auf die Dinge bzw. eine unterschiedliche Interpretation dieser Fakten, der aktuellen Situation, der Rahmenbedingungen etc. Was hier gebraucht wird, sind ein Dialog und ein Austausch über die verschiedenen Sichtweisen, das Ergründen, was und wie es der andere sieht. Warum er es gerade so sieht. Damit wird auch schon deutlich, was es seitens der Führungskraft braucht: Den Perspektivenwechsel, wie kann man es noch sehen? Die Mitarbeiter verschiedene Perspektiven einnehmen lassen und weiteren, umfassenden Zugang zu den Fakten der eigenen Perspektive gewähren. Die eigene Sicht und Interpretation der Fakten erläutern. Erfahrungsgemäß werden die Mitarbeiter auch dann nicht immer gleich einverstanden sein, wenn diese Ihre Sicht kennengelernt haben und Ihre Perspektive einnehmen konnten. Da sind Sie dann als Führungskraft wieder gefordert, sich Vertrauen einzufordern, Ihnen zu folgen, es auszuprobieren und eine Chance zu geben, oder jetzt einfach mal nachzumachen.

Ich verstehe das nicht - Ich mag das nicht – Ich mag Sie nicht

Wenn Sie wiederholt Erläuterungen abgegeben haben, vielleicht auch andere Kollegen gebeten haben, es doch einmal zu erklären, weil diese vielleicht einen besseren, anderen Zugang zu den Mitarbeitern haben und dennoch auf die Haltung stoßen „ich verstehe das nicht“, dann ist es vielleicht doch schon die zweite Widerstandebene. Widerstand der Ebene 2 ist ein emotionaler Widerstand und lässt sich gut beschreiben als „ich mag das nicht“. Sie merken es, hier handelt es sich um emotionalen Widerstand. Hier reicht mitunter ein Wort und die betroffene Person oder ganze Gruppen von Mitarbeitern verschließen sich. Der Hintergrund der Widerstandsebene zwei liegt oft in gefühlter Überforderung, der Veränderung nicht gerecht werden zu können. Verlust von Kontrolle, der eigenen Komfortzone, aber auch Status, Gesichtsverlust können eine Rolle spielen. Angst vor der Zukunft, vor Isolation, zu viel Veränderung für das eigene Empfinden, bis hin zu unterschiedlichen Wertvorstellung „das ist dann nicht mehr mein Unternehmen“ spielen eine Rolle. Hier wird auch von der Führungsseite etwas anderes gefordert: den Raum für vertrauensvolle Gespräche zu schaffen, in denen es den Betroffenen möglich wird, sich zu öffnen und über die eigenen Befürchtungen zu sprechen. Erfahren zu wollen, was frustriert, schwer fallen wird, lähmt, verletzt, schwer zu ertragen ist, ohne Linderung versprechen zu können. Das braucht neben dem üblichen Management eine ordentliche Portion Leadership von der Führung, dem Raum zu geben und aktiv zu zuhören. Zeigen Sie auf, was alles so bleiben kann, wie es heute bereits ist. Darüber zu reden, dass sich nicht alles ändern wird, vieles vielleicht sogar beibehalten werden kann, entlastet emotional. Andernfalls versuchen Sie gemeinsam herauszuarbeiten, was das Gute im Schlechten ist. Was ist „drin“ für die Betroffenen, wenn die Veränderung wirkt und was sie brauchen, um es zu können. Vielleicht können Sie Ihr Vorgehen zur Umsetzung der Veränderung abändern, ohne gleich die Ziele zu verlieren.

Und dann gibt es da noch die dritte Ebene „ich mag Sie nicht“. Der personen-orientierte Widerstand ist energetisch die höchste Widerstandsform und liegt wie gesagt in der Person dessen begründet, den man als Leitfigur der Veränderung identifiziert. Ursache ist dabei oft die in der Vergangenheit gemachte Erfahrung in ähnlichen Situationen mit der Person oder Personengruppe, z.B. der Geschäftsführung. Sei es im derzeitigen oder in anderen Unternehmen. Glaube, Vertrauen, Annahmen und Muster sind hier maßgeblich für die Reaktionen verantwortlich. Und das ist persönlich nicht leicht zu verdauen, wenn man eine Veränderung zur Zukunftssicherung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter z.B. einleitet und dann nur Kritik oder gar Anfeindungen erntet, dass man doch damit genau das Gegenteil erreichen wolle: noch mehr Einsparungen bei den Mitarbeitern etc. einzufordern. Widerstandsebene drei ist die häufigste Ursache dafür, dass Veränderungsprojekte nicht die angestrebten Ziele erreichen. Und Ebene drei entsteht oft aus einer nicht ausreichend bearbeiteten Widerstandsebene zwei. Hier braucht es verschiedene Ansätze zur Bearbeitung des Widerstands. Machen Sie klar, dass Sie den Verlust an Vertrauen in Ihre Erfahrung und Kompetenz nicht akzeptieren, weil er zu diesem Zeitpunkt oder generell unbegründet ist. Wo werden alte Muster, die lange keinen Bestand mehr haben, zitiert? Was lässt das Vertrauen in ihre Person und das Vorgehen seitens der Betroffen wieder steigen? Wo können oder müssen Sie selbstkritisch sein und vielleicht Farbe bekennen, dass manche Entscheidungen wirklich nicht die richtigen waren? Das braucht vor allem Größe von Ihnen, genauso, wie mit Personen einen Vertrag zur professionellen Zusammenarbeit zu schließen und Kriegsbeile zu begraben. Denn darum geht es: Professionalität. Und dazu gehört auch, zu akzeptieren, dass manch einer innerlich im Widerstand bleiben darf, wenn er dennoch seinen Beitrag zur Veränderung leistet.

Hinter Widerstand steht immer etwas, das geschützt werden soll

Als Führungskraft braucht das Thema Widerstand in Veränderungen eine ganze Bandbreite an Kompetenzen und die notwendige Einstellung, sich entsprechend der Ebenen auf den Widerstand einlassen zu können. Wie ich eingangs schrieb: Widerstand ist nicht gleich Veränderungsresistenz seitens der Mitarbeiter. Vielmehr geht es um Dinge, die aus Sicht der Betroffenen geschützt werden sollen. Wenn Sie sich die Einstellung zulegen, im Falle eines Widerstandes erfahren zu wollen, was es Schützenwertes gibt, dann haben Sie einen wichtigen Schritt zur Erreichung Ihres Veränderungszieles getan.

Mit freundlichen Grüßen
Tobias Wunsch